Entretien avec Rabiatou Iyabo BELLO : « Réfléchir ne suffit plus, il faut agir »

Cette 4ᵉ édition s'est achevée. Qu'est-ce qui vous a le plus marquée dans les échanges ?

Ceci peut paraître surprenant, mais c'est la densité des silences. 

Non pas les silences de gêne mais ces moments où une salle entière vient d’être confrontée à une vérité qui vient d'être dite à voix haute, une vérité qui nous interpelle mais qui a toujours été bottée en touche voire bannie dans un contexte professionnel. 

Quand un manager de haut niveau reconnaît qu'il devient de plus en plus compliqué de protéger ses équipes sans compromettre les objectifs et vis-versa... il y a quelque chose de courageux dans cette déclaration. Et quand la salle répond par un silence de reconnaissance, on comprend qu'on a touché quelque chose d'essentiel.

Ce que cette édition a confirmé, c'est que la souffrance au travail n'est pas une affaire de « personnalités fragiles ». C'est une réponse normale à des organisations qui n'ont pas encore trouvé leur équilibre face à des transformations trop rapides.

Vous parlez d'échanges « parfois inconfortables ». Lesquels, et pourquoi est-ce précieux ?

L'inconfort est le signe que nous ne sommes plus dans le déclaratif. 

Quand on demande à un dirigeant comment ses collaborateurs vivent réellement les décisions qu'il prend, et qu'il n'a pas de réponse, c'est inconfortable, 

Quand on demande au collaborateur s’il pense faire de son mieux pour l’organisation qui l’emploie et qu’il n’arrive pas à répondre, c’est inconfortable, 

Quand on soulève la question de la cohérence entre les valeurs affichées dans les chartes et les comportements quotidiens des managers, c'est inconfortable. 

Mais c'est précisément cet inconfort qui ouvre la porte à une prise de conscience et par ricochet à un vrai changement. Une journée où tout le monde acquiesce et repart satisfait n'a rien changé.

« Un espace où tout le monde acquiesce et repart satisfait ne débouche sur aucune transformation. L'inconfort est le signe que nous ne sommes plus dans le déclaratif mais prêts à passer à l’action »

Quatre éditions. Qu'est-ce que la JQVCT a réellement fait bouger dans le paysage professionnel ouest-africain ?

La JQVCT a d'abord contribué à légitimer le sujet. 

Il y a quelques années encore, parler de bien-être au travail dans certaines organisations africaines pouvait passer pour un luxe importé, vaguement occidental. Aujourd'hui, des directeurs généraux, des administrateurs, des représentants de l'OIT s'assoient ensemble pour traiter ces questions comme ce qu'elles sont : des enjeux stratégiques. C'est un réel défit  culturel, et nous l’avons relevé.

Mais je serai honnête : nous n'en sommes qu'au début. Légitimer un sujet, c'est la première étape. La deuxième, transformer les prises de conscience en actions concrètes dans les organisations, c'est là que le vrai travail commence.

De la prise de conscience à l'action 

Vous lancez des interpellations après chaque édition : non pas « que retenons-nous ? » mais « que ferons-nous différemment demain ? ». Comment passe-t-on réellement de l'un à l'autre ?

En arrêtant de traiter la qualité de vie au travail comme un projet RH parmi d'autres, avec un budget marginal et un responsable sans vrai pouvoir de décision. Le passage à l'action exige quatre conditions essentielles. Il repose d'abord sur une volonté politique affirmée au plus haut niveau de l'organisation. Il nécessite ensuite un diagnostic honnête, car il est impossible d'apporter des solutions pertinentes sans une compréhension lucide de la réalité. Cette démarche doit également s'appuyer sur une méthode structurée, capable de transformer les constats en actions concrètes. Enfin, elle ne peut produire des résultats durables sans une évaluation régulière, indispensable pour mesurer les progrès, ajuster les actions entreprises et inscrire l'amélioration dans la durée.

Cette version est plus fluide, plus journalistique et conserve fidèlement le sens des propos de l'intervenante. Elle s'intègre naturellement dans un entretien publié.

Sans ces quatre éléments réunis on produit des plans d'action qui finissent dans un tiroir.

Ce que j'observe souvent, c'est que les organisations savent qu'il y a un problème. Ce qu'elles ne savent pas, c'est où il se situe précisément, quelle est son ampleur réelle, et par où commencer. C'est exactement là qu'un accompagnement externe fait la différence : non pas pour apporter des réponses toutes faites, mais pour créer les conditions d'un diagnostic partagé et c’est là l’expertise que met à disposition notre cabinet IPIKAR Consulting principalement avec la méthode AXIOME.

Qui doit porter cette transformation dans une organisation: la Direction des Ressources Humaines , la direction générale, les managers ?

Tout le monde, mais pas de la même manière. La direction générale porte la vision QVCT, fixe le cap et alloue les ressources, sans son engagement, rien ne tient. Les RH conçoivent les outils et pilotent le processus. Les managers, eux, sont le point de contact quotidien avec la réalité vécue des collaborateurs. Ils sont souvent les premiers à absorber les tensions, et les derniers à être protégés.N’oublions pas les salariés qui ont aussi un rôle à jouer, ils doivent sortir du schémas permanent de jugement et de réclamation, être de bonne foi, de bonne volonté, comprendre que c’est une affaire de tous et prêts à retrousser les manches pour faire leurs parts.

Ce que j'observe souvent, c'est une délégation vers le bas : on charge les RH d'un sujet qui relève de la gouvernance, on charge les managers d'une responsabilité sans leur donner les moyens de l'exercer. Le résultat, c'est que tout le monde est responsable, donc, au final personne ne l'est vraiment.

« On charge les managers d'une responsabilité sans leur donner les moyens de l'exercer. Le résultat, c'est que tout le monde est responsable, donc au final personne ne l'est vraiment. »

Quels sont les signaux qui indiquent qu'une organisation est en danger sans nécessairement le savoir ?

Le turnover qu'on explique toujours par « les salaires ne sont pas compétitifs ». L'absentéisme qu'on gère cas par cas sans jamais regarder les tendances. Les réunions où personne ne contredit jamais le directeur. Les collaborateurs brillants qui quittent non pas pour un meilleur salaire, mais pour préserver leur bien-être et santé mental. 

Et surtout le signal le plus silencieux et le plus dévastateur: la résignation tranquille des collaborateurs qui restent mais ont décidé intérieurement de ne plus s'investir.

Ces signaux sont mesurables même si les organisations pour la plupart préfère les occulter.

 IPIKAR COMME RÉFÉRENCE D'ACCOMPAGNEMENT

La JQVCT est un espace de sensibilisation mais IPIKAR, c'est avant tout un cabinet d'accompagnement. Comment présentez-vous ce que vous faites, concrètement, aux organisations qui franchissent votre porte ?

Je leur dis que nous ne vendons pas des formations ni des conférences de motivation. Nous accompagnons des transformations. Cela commence toujours par un diagnostic organisationnel, social, humain  pour comprendre l'écart entre ce que l'organisation croit être et ce qu'elle est réellement aux yeux de ses collaborateurs. Cet écart est souvent saisissant.

À partir de là, nous travaillons sur des plans d'action calibrés à la réalité de chaque structure. Parce qu'une PME familiale togolaise et une filiale d'un groupe international n'ont pas les mêmes enjeux, ni les mêmes marges de manœuvre. Ce que nous apportons, c'est une méthode rigoureuse adaptée à des contextes africains que nous connaissons de l'intérieur.

Qu'est-ce qui distingue IPIKAR d'un cabinet de conseil RH classique ?

Deux choses, je crois. D'abord, l'ancrage. Nous ne sommes pas un cabinet occidental qui applique des modèles pensés pour d'autres réalités. Nous travaillons depuis et pour l'Afrique, avec une compréhension fine des contextes culturels, institutionnels et économiques de nos organisations. Ensuite, la continuité : nous n'intervenons pas en mode « mission ponctuelle ». Nous accompagnons dans la durée, parce qu'une démarche QVCT sérieuse ne se mesure pas en semaines mais une fois co-construite et implantée avec IPIKAR elle à l’avantage d’avoir des racines solides et fiables.

Vous parlez d'amélioration continue. Dans les faits, quel est le plus grand obstacle que vous rencontrez dans les organisations que vous accompagnez ?

La peur de ce que le diagnostic va révéler. C'est humain personne n'aime apprendre que la réalité vécue par ses équipes est très éloignée de ce qu'on croyait. 

J'ai vu des dirigeants sincèrement convaincus d'avoir une bonne culture d'entreprise découvrir, à travers une enquête de climat social, un niveau de défiance et d'épuisement qu'ils n'avaient pas vu venir.

Mon rôle dans ces moments-là, c'est de transformer cette découverte en levier plutôt qu'en sentence. Un diagnostic difficile est une chance : il arrive avant la crise, pas après.

 « Un diagnostic difficile est une chance : il arrive avant la crise, pas après. »

 Un message final aux dirigeants qui considèrent encore la qualité de vie au travail comme un « nice to have » quelque chose de souhaitable mais pas prioritaire ?

Je leur dirai ceci : le coût de l'inaction est toujours plus élevé que le coût de l'action. Pas dans dix ans maintenant. Le turnover coûte. L'absentéisme coûte. La perte d'engagement coûte. Le talent qui part rejoindre un concurrent parce qu'il n'a pas été entendu coûte. Ce que vous appelez un « nice to have » est en réalité une fuite silencieuse de valeur dans votre organisation.

Et pour les jeunes professionnels qui nous lisent : vous avez le droit d'exiger un environnement de travail digne. Pas seulement de l'espérer de l'exiger. Choisissez des organisations qui ont compris que votre bien-être et leur performance ne s'opposent pas. Ils se nourrissent l'un l'autre. Mais pour cela, pour que votre voix compte, vous devez être bons, vous devez avoir de la valeur et vous devez avoir des valeurs...Aptitudes et attitudes  pour l’instant c’est l’équilibre que le monde professionnel exige de vous.

 Et n’oubliez jamais de faire votre part!

 MERCI.

« Tout part de l'équilibre, et tout revient à l'équilibre lorsqu'il s'agit de l'humain. »